邮箱登录: CSSC邮箱 CSIC邮箱
您所在的位置: 首页新闻中心成员动态 → 正文
渤船集团:以精细化管理为手段,深化推进成本工程
来源:彩都会网站     日期:2020-06-22    字体:【大】【中】【小】

  彩都会网站集团旗下渤船集团始终把成本工程作为企业的“生命工程”,秉持系统工程的管理思维,紧抓业务预算的龙头,以推进全面预算的精细化管理为抓手,打造渤船集团成本工程有效管控体系,实现业财融合,提升整体管理水平。按照单产品目标成本、期间费用两条主线开展全面预算管理,完善成本费用管控机制,以严控非生产性费用支出为突破口,采取精细化管控措施,创建渤船集团成本文化,形成全员、全过程、全要素的降本机制,从而产生降本增效的化学反应。

  01 构建科学的成本管控组织和制度体系

  强力打造成本管控“一把手工程”,夯实成本工程管理基础。渤船集团成立以董事长为领导、公司领导班子为主体、各部门行政主要领导为成员的全面预算管理委员会、目标成本管理委员会作为公司成本工程常设机构,按责任分工,自上而下,逐级落实指标管理责任,做到“谁主管、谁负责”。每个公司级领导均按分工直接承担对应的年度指标,对预算编制到过程控制和考核结果落实全过程管理责任。实现责权对等、责权一致的塔式、层级式管理体系,为做实成本工程奠定组织基础。

  按照现代化企业全面预算管理模式,牢牢抓住成本源头, 把握事前控制,设立独立的全面预算管理实体机构(招标管理办公室),统一归口负责公司全面预算管理、目标成本管理、价格管理、经济考评管理、招标管理(合署)等职能,抓住源头,抓实业务。形成了以业务人员为主体、财务人员为核心的预算团队。落实以经营目标为引领、以业务预算为抓手、以财务实际为检验的成本管控链条,充分实现管理会计职能,达到本质上的“业财融合”。通过集中预算管理,形成独立的、专业化的预算管控机制,为打造刚性成本工程体制奠定基础。


  健全制度体系,推行规范管理,形成企业成本文化。渤船集团对应管理体系与层级,构建了相应的文件体系,以《渤海造船厂集团有限公司全面预算管理总则》《渤海造船厂集团有限公司目标成本管理总则》为顶层文件,《渤海造船厂集团有限公司全面预算-费用控制程序》《渤海造船厂集团有限公司全面预算—单位经费、专项经费I管理细则》等一系列文件作为第二、三层次管理文件,将预算指标分解为单位经费、专项经费两部分,将各项费用明确为12项单位经费科目及138项专项经费项目。其中专项经费I-单项考核经费、专项经费II-固定资产大修经费、专项经费III-技措经费、专项经费IV-安措和安全专项基金、专项经费V-科研经费、专项经费VI-财务费用指标,按各部门业务分工, “分关把守”,单项履行“三重一大”程序,单独对账,单独管理,建立多层级管理体系,压实指标承担部门责任,制订专项预算管理细则,逐级分解预算指标,达到“有费用项目、有责任部门、有管控制度”,确保指标落地。形成人人有指标、人人负责任,事事有规则、事事看成本的良好成本管控氛围,奠定企业高质量发展基础。


  02 紧抓预算源头,达到精准发力

  没有扎实业务支撑的预算是“空中楼阁”,渤船集团摒弃“拍脑袋”“估大数”的落后预算编制方式,抓实年度指标测算,以业务为载体,统一预算口径,明确测算标准,预算做到“一挂钩、两对比、三规范”。“一挂钩”:把指标和相关要素挂钩,建立数学模型把费用指标与关键要素的相关性进行线性量化,如:能源消耗、一线生产单位低值易耗品等费用与完成的实物量(工时)挂钩;办公用品等指标结合部门人员数量与部门性质挂钩;设备维修、备品备件与设备和实施计划挂钩等等。“两对比”:年度预算与往年历史数据对比;横向部门间指标匹配性对比。“三规范”:一是规范预算报表格式(包括物资实际用途、物资名称、数量、计划单价、涉及的产品或工作等内容);二是规范指标项目及内涵(明确如低值易耗品、零星维修、资料费、微机耗材等指标项目的内涵科目),达到指标里面科目是什么、有什么的菜单化管理;三是规范指标测算标准和依据。有政策取费标准的坚决依据标准;没有明确规定的,按照公司压降目标分解推进。如单位经费指标中复印机耗材项目包含的纸、墨盒、硒鼓等,从2018年起实施目标管理逐年压降20%,推行年度预算后评价制度,通过提取打印设备纸张计数、纸质载体数量清点核实,保证该指标逐年递减。虽金额绩效并非巨大,但通过严格指标考评和落实,极大促进了公司无纸化办公的推进。让每个责任单位都能认识到指标制定的“实”、考核的“刚”,降本手段的“硬”。

  按照体系化思路,推行精细化管理,逐一细化成本管控要求和措施,责任单位做到预算项目达到管理单元最小化,按工序、按个人,细到每一支笔,突出“有费必有物,有物必有用”, 突出“细和实”。预算人员经常说一句话:“一支碳素笔能划一千米,我们每年写了多少字?”把预算项目物资的寿命周期作为最重要的关注点,保证物尽其用。经济运行部采取明细审核制,从点滴做起,坚持“有依据、有支撑、有见证”的审查原则,找出异常数值,把好统筹关;全面预算管理委员会履行渤船集团“三重一大”决策制度,把好决策关,实现降本工作目标明确、指标科学、有的放矢。


  03 狠抓过程控制,实现预算刚性

  精确的指标方案没有强力的落实就是“画饼充饥”。必须改变“控总额”“年终算总账”的事后控制管理模式,全面推行事前预控制度。渤船集团各责任单位使用经费指标前,需申报明晰的项目指标占用计划(必须按照各单位年初预算填报的包括物资实际用途、物资名称、数量、计划单价等内容一一对应审核控制),经济运行部执行“明细审核制”和“现场勘验制”,按照指标预算与使用一致性原则,对指标占用符合性审核,做实事前控制。对于部分金额较大、情况特殊、历史数据复杂的重点项目,结合设计加工量、理论消耗量,采取专项调研、现场勘验等重点监控的方式,确保指标发生有序可控。

  推行“以旧换新”方式,切实落实物资全寿命周期管理。对于实际采购到货的物资不定时进行现场抽查、点检,确保指标有效使用,形成“从指标到实物”的管理闭环。实行指标占用与财务部门指标实际发生情况月度对账和预警制度,做到使用、管理、归集协调统一。


  04 落实刚性考核,旨在提升管理

  渤船集团采取做实月度分析,及时反馈,每月将指标占用与实际发生对账结果,至上而下,通报给每一级指标承担主体,落实“硬指标、严考核”的刚性考核原则,执行《渤海造船厂集团有限公司全面预算管理总则》等指标考核制度,依据《渤海造船厂集团有限公司2020年度部门绩效考评方案》《经济管理考评实施细则》,把贡献、责任和绩效挂钩,通过明晰的奖惩,促动每个环节、每个责任者的神经。


  05 坚持不懈为实现成本工程信息化努力

  渤船集团结合前期积累的大量完备、详实的基础数据与标准化资料,本着“实事求是、中规中矩、精益求精、稳妥稳健”的原则,积极推进ERP系统—费用管理模块的开发进度与运用,提升全面预算管控信息化水平,在形成费用量化核算模型的基础上,实现全面预算管理自动管控、自动分析,提升管理效率。

  另一方面,把精细化管理成果运用到单产品目标成本管理方面,围绕强化合同报价、目标成本、财务归集的协调统一性下功夫,落实从设计、到交付、售后的全过程成本管控。达到单产品成本按照区域\阶段\类型进行成本核算与控制,逐步实现中间产品为导向的细化成本控制,打造出渤船集团“全、细、精、实”的成本工程系统,为企业高质量发展奠定坚实基础。